Mappa strategica: tradurre la strategia in obiettivi

La mappa strategica è un disegno su un foglio che mostra come gli obiettivi dell'azienda si tengono l'uno con l'altro: cosa devono imparare le persone, quali processi devono funzionare meglio, cosa deve ottenere il cliente e quale risultato economico ne viene fuori. Serve a trasformare una frase come «voglio guadagnare di più» in pochi obiettivi concreti, ognuno con il suo numero da guardare.

In questo articolo vediamo da dove nasce, come si legge e come si costruisce in una PMI, con un esempio completo su un'azienda da 3 milioni di fatturato.

Cos'è una mappa strategica?

L'idea è di Robert Kaplan e David Norton, gli stessi autori della balanced scorecard. Dopo anni passati ad aiutare le aziende a misurare le prestazioni, si erano accorti di un problema: le aziende misuravano tante cose, ma nessuno sapeva spiegare perché proprio quelle. Mancava il filo che collegava un indicatore all'altro.

La mappa strategica è quel filo. Mette gli obiettivi su quattro livelli, uno sopra l'altro, e li collega con delle frecce di causa ed effetto. Se migliora quello in basso, deve migliorare quello in alto.

Quali sono le quattro prospettive?

Dal basso verso l'alto:

1. Apprendimento e crescita: le persone, le competenze, gli strumenti. Cosa deve saper fare il team.
2. Processi interni: come lavora l'azienda. Tempi, qualità, errori, preventivi, consegne.
3. Clienti: cosa ottiene il cliente e come si comporta. Quanti ne hai, quanto comprano, quanti tornano.
4. Economico finanziaria: il risultato. Margini, EBITDA, cassa.

La logica si legge dall'alto: per ottenere quel risultato economico mi servono questi clienti, per avere questi clienti mi servono questi processi, per avere questi processi mi servono queste persone con queste competenze.

Perché a una PMI serve una mappa strategica?

Perché in molte PMI la strategia vive solo nella testa del titolare. Lui sa dove vuole andare, ma il responsabile di produzione, il commerciale e l'amministrazione lavorano ognuno sui propri obiettivi, a volte in contrasto. Il commerciale spinge sul fatturato, la produzione sulla saturazione delle macchine, nessuno sul margine.

Una mappa su un solo foglio risolve tre problemi:

• tutti vedono lo stesso disegno, e capiscono come il loro lavoro pesa sul risultato
• si sceglie, perché in un foglio ci stanno al massimo dieci o dodici obiettivi, non cinquanta
• si controlla, perché ogni obiettivo ha un indicatore che entra nel report mensile

È il passaggio che collega la pianificazione strategica al controllo di gestione di tutti i giorni.

Come si costruisce una mappa strategica? Un esempio con i numeri

Prendiamo un'azienda di esempio che installa impianti termici e fattura 3 milioni di euro, con un EBITDA del 6%, cioè 180.000 €. Il titolare vuole arrivare in due anni al 10% su un fatturato di 3,2 milioni, cioè 320.000 € di EBITDA. Analizzando i numeri scopre che la manutenzione rende molto più delle nuove installazioni e che i contratti annuali di manutenzione sono pochi.

La mappa, partendo dall'alto:

Economico finanziaria

• EBITDA dal 6% al 10%
• ricavi da manutenzione da 300.000 € a 600.000 € l'anno

Clienti

• contratti annuali di manutenzione da 45 a 90, con un valore medio di circa 6.500 €
• clienti che rinnovano il contratto: almeno 9 su 10

Processi interni

• ore fatturate sulle ore pagate ai tecnici dal 68% al 78%
• preventivi delle installazioni costruiti sul costo orario pieno, mai sotto il prezzo minimo
• tempo medio per un intervento in garanzia da 5 a 2 giorni

Apprendimento e crescita

• due tecnici formati sulla manutenzione delle caldaie a condensazione
• un'agenda condivisa degli interventi, aggiornata ogni giorno
• il responsabile commerciale che legge ogni mese il margine per tipo di lavoro

Le frecce raccontano la storia. I tecnici formati e l'agenda condivisa alzano le ore fatturate e accorciano i tempi di intervento. Interventi veloci fanno rinnovare i contratti. Più contratti portano ricavi da manutenzione, che hanno un margine più alto delle installazioni. Il margine in più, con costi fissi quasi uguali, porta l'EBITDA verso il 10%.

Quanti obiettivi mettere nella mappa?

Pochi. Due o tre per livello sono già tanti per una PMI. Ogni obiettivo deve avere:

Elemento	Esempio
Obiettivo	Aumentare i contratti di manutenzione
Indicatore	Numero di contratti attivi
Valore di partenza	45
Traguardo	90 entro 24 mesi
Responsabile	Responsabile commerciale
Azione	Proposta del contratto a ogni cliente con impianto installato negli ultimi 3 anni

Gli indicatori vanno scelti tra i KPI aziendali che si possono misurare davvero ogni mese con i dati che hai. Se un numero richiede tre giorni di lavoro per essere calcolato, nessuno lo aggiornerà.

Che differenza c'è tra mappa strategica e balanced scorecard?

Sono due strumenti che lavorano insieme. La mappa è il disegno: mostra gli obiettivi e come si collegano. La balanced scorecard è la tabella: per ogni obiettivo indica l'indicatore, il valore attuale, il traguardo e chi ne risponde.

Prima si disegna la mappa, poi si riempie la scorecard. Chi parte dalla tabella rischia di riempirla di indicatori scollegati tra loro.

Cosa succede quando la strategia diventa numeri?

Andrea Messinese ed Emilio Zorini guidano Stigma Consulting SRL, azienda specializzata in strategie di marketing per family hotel e villaggi vacanze. L'EBITDA era al 9% e in continua diminuzione, i prezzi si decidevano "a sentimento" e la struttura cresceva senza programmazione strategica. Con il controller Domenico hanno analizzato i costi per business unit, ricalcolato i prezzi sui costi reali e costruito un piano industriale quinquennale con obiettivi chiari di crescita.

In 8 mesi il fatturato è passato da 356.000 € a 500.000 € e l'EBITDA dal 9% al 22%, con 35.000 € di profitto in più. Come dice Andrea: «Il piano industriale ti dice, guarda, se tu vuoi raggiungere gli obiettivi che ti sei posto nei prossimi cinque anni devi fare questo, questo, questo e quest'altro». Tutti i numeri sono nel caso studio di Andrea.

Cosa fare lunedì mattina?

Scrivi in alto su un foglio il risultato economico che vuoi tra due anni, con un numero. Poi chiediti quali clienti ti servono per arrivarci, e scrivili sotto. Poi quali processi devono cambiare per servire quei clienti, e ancora sotto quali competenze mancano. Collega tutto con le frecce. Se una freccia non riesci a spiegarla a voce, l'obiettivo non sta in piedi e va tolto.

Domande frequenti

Chi deve costruire la mappa strategica?

Il titolare, insieme ai responsabili di area. Se la disegna da solo resta la sua strategia. Se la costruisce con loro, ognuno sa quale obiettivo è suo.

Ogni quanto si aggiorna la mappa strategica?

La mappa si rivede una volta l'anno, insieme al budget. Gli indicatori collegati si guardano ogni mese nel report di gestione.

La mappa strategica va bene anche per un'azienda piccola?

Sì. In un'azienda da 15 persone la mappa sta su mezzo foglio, con sei o sette obiettivi. Il beneficio è lo stesso: tutti sanno cosa conta.

Cosa succede se un obiettivo in basso migliora ma quello in alto no?

Vuol dire che il legame di causa ed effetto che avevi ipotizzato non funziona, o non basta. È un'informazione utile: si corregge la mappa e si cerca la leva giusta.

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