Fasi del controllo di gestione: dal budget al consuntivo

Le fasi del controllo di gestione sono cinque: fissare gli obiettivi, tradurli in un budget, misurare ogni mese i risultati veri, confrontarli con il budget e decidere cosa correggere. Poi il giro ricomincia, mese dopo mese, finché diventa il modo normale di guidare l'azienda.

Vediamo cosa succede in ogni fase, chi la fa, quanto tempo richiede in una PMI e quali errori la rendono inutile.

Perché il controllo di gestione è fatto a fasi?

Perché è un ciclo, non un documento. Il bilancio fotografa l'anno quando è finito. Il controllo di gestione serve a guidare l'anno mentre succede, e per farlo deve avere un punto di arrivo (il budget), una misura di dove sei (il consuntivo) e un momento in cui decidi cosa cambiare (l'analisi degli scostamenti).

Se manca una fase il ciclo si rompe. Un budget che nessuno confronta con i numeri veri resta un esercizio di dicembre. Un consuntivo senza budget dice dove sei ma non se va bene. Un'analisi che non porta a nessuna decisione è tempo perso.

Il codice civile chiede all'imprenditore che opera in forma societaria di dotarsi di assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati, anche per accorgersi in tempo di una crisi (art. 2086). Un ciclo di controllo di gestione che gira ogni mese è il modo più concreto per rispondere a questa richiesta.

Fase 1: quali obiettivi fissare?

Si parte da poche domande. Quanto vuoi guadagnare quest'anno? Quanto vuoi pagarti come titolare? Quanta cassa vuoi avere a fine anno? Su quali prodotti, clienti o zone vuoi crescere?

Gli obiettivi devono essere numeri, non intenzioni. «Crescere» non è un obiettivo. «Arrivare a 1,3 milioni di fatturato con un primo margine del 42% e un EBITDA di 130.000 €» lo è. Questa fase la fa l'imprenditore, eventualmente con i soci, e non si delega.

Fase 2: come si costruisce il budget?

Il budget traduce gli obiettivi in numeri mese per mese. Si parte dalle vendite previste, perché tutto il resto dipende da quelle. Poi si calcolano i costi variabili, in percentuale sulle vendite, e si elencano i costi fissi uno per uno: personale, affitto, energia, consulenze, il compenso del titolare.

Il risultato è un conto economico previsto per ogni mese, con fatturato, primo margine, costi fissi ed EBITDA. Accanto conviene costruire il budget di cassa, perché utile e soldi in banca non arrivano negli stessi mesi. Come si fa un budget passo per passo lo trovi nella guida sul budget aziendale.

Il budget si prepara una volta l'anno, di solito tra novembre e gennaio. In una PMI richiede qualche giorno di lavoro la prima volta e molto meno negli anni successivi.

Fase 3: cosa si misura nel consuntivo mensile?

Ogni mese si prendono i numeri veri: fatture emesse, costi registrati, stipendi, rimanenze stimate. Si mettono nello stesso schema del budget, così il confronto è voce per voce.

Qui c'è il passaggio che spesso manca. La contabilità tenuta per il bilancio non è pronta per questo uso. Va riclassificata: costi variabili da una parte, costi fissi dall'altra, ricavi divisi per linea di prodotto o per reparto, se serve. Senza questo passaggio il consuntivo resta un elenco di conti che non risponde alla domanda «come sta andando?».

Il consuntivo deve arrivare presto. Un numero di marzo letto a fine maggio serve a poco. L'obiettivo realistico per una PMI è avere i numeri del mese entro le prime due o tre settimane del mese successivo.

Fase 4: come si leggono gli scostamenti?

Lo scostamento è la differenza fra budget e consuntivo. Non basta vederlo, bisogna capire da dove nasce. Facciamo un esempio con i numeri.

Prendiamo un'azienda di esempio con un budget di 100.000 € di fatturato a marzo e un primo margine del 40%. Il primo margine previsto è quindi 40.000 €. A consuntivo, a marzo l'azienda fattura 92.000 € con un primo margine del 36%, cioè 33.120 €.

	Budget	Consuntivo	Scostamento
Fatturato	100.000	92.000	−8.000
Primo margine %	40%	36%	−4 punti
Primo margine €	40.000	33.120	−6.880

Lo scostamento totale è di 6.880 €. Si divide in due pezzi:

• Effetto volume = (92.000 − 100.000) × 40% = −3.200 €
• Effetto margine = 92.000 × (36% − 40%) = −3.680 €

Più di metà della perdita non dipende dal fatto di aver venduto meno, ma dal fatto di aver guadagnato meno su ogni vendita. Le cause possibili sono sconti, un aumento dei fornitori non girato sui prezzi, un mix spostato verso prodotti meno redditizi. Sono problemi diversi da un calo delle vendite e chiedono interventi diversi. Ne parliamo nell'articolo sull'analisi degli scostamenti.

Fase 5: quali azioni correttive?

L'analisi serve solo se porta a una decisione. Per ogni scostamento importante si risponde a tre domande: è temporaneo o strutturale? Cosa facciamo? Chi lo fa ed entro quando?

Nell'esempio, se il margine è sceso per un aumento del fornitore, l'azione è aggiornare il listino o rinegoziare. Se è sceso per sconti dati dai venditori, l'azione è una regola sugli sconti. Se il calo di fatturato è stagionale ed era previsto male, si corregge il budget dei mesi successivi.

Correggere il budget durante l'anno ha un nome: è il forecast, o previsione aggiornata. Il budget resta come riferimento, il forecast dice dove arriverai davvero a fine anno se le cose continuano così.

Come funzionano le fasi in un'azienda vera?

Daniel Mascia, titolare di DM Project Italia SRL, impiantistica elettrica e termoidraulica, prima del percorso non aveva nessun controllo di gestione strutturato e nessuna programmazione di budget. Con il controller Davide Giovanni La Francesca ha seguito proprio queste fasi: riclassificazione del bilancio in ottica gestionale, budget dei costi fissi, analisi degli scostamenti mese per mese su fatturato, materiali, magazzino, personale e manutenzioni, poi il costo orario per fare preventivi coerenti.

In 11 mesi l'utile è passato da 49.098 € a 75.397 € e il punto di pareggio è arrivato al 6 settembre invece che al 20 settembre, con un fatturato leggermente più basso. I numeri completi sono nel caso studio di Daniel.

Quali errori rendono inutile il ciclo?

• Un budget scritto per far piacere alla banca, con vendite che nessuno crede davvero raggiungibili.
• Consuntivi che arrivano tardi, quando il trimestre è già finito.
• Troppi numeri. Venti indici letti male valgono meno di cinque letti bene ogni mese.
• Nessuno che decide. Se l'incontro mensile finisce con «vediamo», il ciclo si ferma alla fase 4.
• Saltare i mesi difficili. È proprio quando i numeri sono brutti che il controllo serve di più.

Cosa fare lunedì mattina?

Scegli cinque numeri: fatturato, primo margine, costi fissi, EBITDA e cassa. Scrivi quanto ti aspetti per ognuno nei prossimi tre mesi. Fissa in agenda un'ora, a metà di ogni mese, per confrontarli con i numeri veri e decidere una cosa da cambiare. È già un ciclo completo, anche se piccolo. Il quadro generale è nella guida al controllo di gestione per PMI.

Domande frequenti

Quali sono le fasi del controllo di gestione?

Fissare gli obiettivi, costruire il budget, rilevare il consuntivo, analizzare gli scostamenti e decidere le azioni correttive. Poi si ricomincia, ogni mese.

Ogni quanto si fa il consuntivo?

Ogni mese. Con un consuntivo trimestrale gli errori si scoprono quando sono già costati tre mesi di margine.

Chi deve fare il controllo di gestione in una PMI?

I numeri possono prepararli l'amministrazione o un controller esterno. Le decisioni le prende l'imprenditore. Il commercialista si occupa del bilancio e delle imposte, il controllo di gestione guarda dentro l'azienda mese per mese. Servono entrambi.

Il budget si può cambiare durante l'anno?

Il budget resta come riferimento. Durante l'anno si aggiorna il forecast, cioè la previsione di dove arriverai a fine anno con i dati più recenti.

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