Strategia aziendale: come affrontarla in una piccola impresa
Strategia aziendale in una PMI: cos'è davvero, che differenza c'è con la tattica, come si costruisce partendo dai margini e come capire se sta funzionando.
di Redazione Imprenditore VeroL’imprenditore
La strategia aziendale, in una piccola impresa, è la scelta di dove l'azienda vuole guadagnare e di cosa smette di fare per arrivarci. Non serve un documento di cinquanta pagine: servono pochi numeri letti bene, una direzione chiara per i prossimi tre anni e il coraggio di dire qualche no.
In questo articolo vediamo cosa significa strategia per una PMI, come si costruisce partendo dai margini di prodotti e clienti, con un esempio da 1,5 milioni di fatturato, e come capire se la direzione presa sta funzionando.
Cos'è la strategia aziendale in una piccola impresa?
Nelle grandi aziende la strategia la scrive un ufficio dedicato. In una PMI la fa il titolare, spesso senza chiamarla così. Ogni volta che decidi quale cliente seguire, quale prodotto spingere, se aprire un nuovo mercato o comprare un macchinario, stai facendo strategia.
Il problema è che quelle scelte arrivano una alla volta, di fretta, fra un'urgenza e l'altra. Prese singolarmente sembrano tutte sensate. Messe in fila, a volte portano l'azienda in direzioni diverse. Strategia vuol dire mettere ordine: decidere prima dove vuoi andare, così che le scelte di tutti i giorni vadano nella stessa direzione.
Una strategia di una PMI si può scrivere in tre righe:
- chi servi: quali clienti, in quale mercato, con quale bisogno
- cosa vendi: quali prodotti o servizi, e quali no
- perché scelgono te: prezzo, qualità, velocità, specializzazione, vicinanza
Se non riesci a scriverle, o se le tre righe cambiano a seconda di chi in azienda le scrive, la strategia ancora non c'è.
Che differenza c'è tra strategia e tattica?
La strategia è la direzione, la tattica sono le mosse per seguirla. Decidere di concentrarsi sui clienti industriali del nord Italia è strategia. Assumere un venditore per quella zona, preparare un listino dedicato e partecipare a una fiera di settore è tattica.
La differenza conta perché molte PMI fanno tanta tattica senza una strategia sotto. Una campagna pubblicitaria, un nuovo sito, uno sconto di fine anno: azioni utili se servono una direzione, soldi spesi se nessuno sa dove porta la strada.
C'è anche una differenza di tempo. La tattica si aggiusta ogni mese. La strategia si rivede una volta l'anno, salvo cambi forti del mercato, e si misura su due o tre anni.
Quali strategie può scegliere una PMI?
Le strade sono poche, e in fondo si riducono a tre.
- Costare meno degli altri. Vuol dire volumi alti, processi snelli, acquisti governati. Funziona se hai una struttura dei costi più leggera dei concorrenti. Per una piccola impresa è una strada in salita, perché i grandi hanno economie di scala che lei non ha.
- Essere diversi. Un prodotto, un servizio o un'assistenza che il cliente riconosce e per cui accetta di pagare di più. Il prezzo più alto deve vedersi nel margine, altrimenti la differenza è solo un costo in più.
- Specializzarsi. Servire bene un pezzo di mercato preciso, un settore, un tipo di cliente, una zona. Molte PMI italiane vivono bene così, perché conoscono una nicchia meglio di chiunque arrivi da fuori.
Il rischio da evitare è stare a metà: prezzi da specialista con servizio da generalista, o volumi da discount con costi fissi da azienda strutturata.
Come si costruisce una strategia partendo dai numeri?
Una strategia che non parte dai numeri è un'opinione. Il primo passo è sapere dove l'azienda guadagna oggi, e la risposta spesso sorprende.
Prendiamo un'azienda di esempio che fattura 1,5 milioni con tre linee di prodotto:
| Linea | Fatturato | Primo margine % | Primo margine € |
|---|---|---|---|
| A | 700.000 | 35% | 245.000 |
| B | 500.000 | 20% | 100.000 |
| C | 300.000 | 45% | 135.000 |
| Totale | 1.500.000 | 32% | 480.000 |
Con 400.000 € di costi fissi, l'EBITDA è 80.000 €. La linea B è quella che il titolare segue di più, perché porta tanto fatturato e clienti grossi. Ma su ogni 100 € venduti lascia 20 €, contro i 45 € della linea C.
Ora immaginiamo una scelta strategica: spostare negli anni 150.000 € di vendite dalla linea B alla linea C, a parità di fatturato totale e di costi fissi.
Nuovo margine = 245.000 + (350.000 × 20%) + (450.000 × 45%) = 245.000 + 70.000 + 202.500 = 517.500
L'EBITDA passa da 80.000 a 117.500 €, senza vendere un euro in più. È un esempio semplificato, perché nella realtà la linea C potrebbe avere bisogno di più personale o di altri investimenti, ma rende l'idea: la strategia non è vendere di più, è scegliere cosa vendere.
Per fare questo calcolo servono il margine di contribuzione per prodotto, per cliente e per canale. Sono numeri che la contabilità generale non dà da sola, e che il controllo di gestione costruisce mese per mese.
Come si mette per iscritto la strategia?
Una volta decisa la direzione, va trasformata in numeri. Il documento che lo fa è il piano industriale, o business plan: conto economico, stato patrimoniale e flussi di cassa per i prossimi tre o cinque anni.
Il piano serve a tre cose.
- Verificare che la strategia stia in piedi. Se per crescere nella linea C servono un capannone e due persone, il piano dice quando arriva la cassa per pagarli.
- Spiegarla agli altri. Ai soci, ai collaboratori chiave, alla banca. Una strategia che resta nella testa del titolare non la segue nessuno.
- Misurarla. Ogni anno il budget prende il primo pezzo del piano, e ogni mese si confronta con i numeri reali.
Come capire se la strategia sta funzionando?
Con pochi indicatori legati alla direzione scelta. Se la strategia è spostarsi sulla linea C, guardi ogni mese il peso della linea C sul fatturato, il suo margine e il primo margine totale dell'azienda. Se la strategia è selezionare i clienti, guardi il margine per cliente e quanti clienti sotto soglia restano.
Il fatturato da solo non dice se la strategia funziona. Può crescere mentre l'azienda va nella direzione sbagliata.
Cosa succede quando la strategia nasce dai numeri?
Simone Mazza guida Benfatto SRL, impresa di pulizie, lavanderie e autolavaggi. Le attività erano tutte unite e non sapeva se guadagnava in tutte. Con il controller Luca Andriolo ha diviso l'azienda in business unit, calcolato il costo orario in full costing e messo a terra un budget. Poi ha scelto: via i clienti improduttivi e non marginali. «Qualche cliente faceva girare i soldi ma non creava profitto», spiega Luca. In 9 mesi, con un fatturato passato da 1.560.617 a 1.432.896 €, l'EBITDA è salito da 105.823 a 140.175 €. I dettagli sono nel caso studio di Simone.
Davide Pedrazzani, carpenteria ed edilizia, ha diviso l'azienda per business unit con il controller Luca e ha scoperto che un cliente da un milione non portava risultato. Lo ha lasciato andare. In 10 mesi l'EBITDA è passato da 124.000 a 368.534 €, come racconta il caso studio di Davide.
Cosa fare lunedì mattina?
- Scrivi le tre righe: chi servi, cosa vendi, perché scelgono te. Falle scrivere anche ai tuoi collaboratori chiave e confronta.
- Calcola il primo margine delle tue linee di prodotto o dei tuoi primi dieci clienti, anche in modo approssimato.
- Scegli una sola direzione per i prossimi tre anni e una cosa che smetti di fare.
Domande frequenti
Una piccola impresa ha davvero bisogno di una strategia?
Sì, anche se non la chiama così. Senza una direzione scelta, le decisioni di ogni giorno la scelgono al posto tuo, di solito inseguendo il fatturato.
Ogni quanto va rivista la strategia aziendale?
Una volta l'anno, quando prepari il budget. Prima solo se cambia qualcosa di grosso nel mercato, nei clienti o nei costi.
Che differenza c'è tra strategia e business plan?
La strategia è la scelta della direzione. Il business plan la traduce in numeri e dice se è sostenibile, quanto costa e quando rende.
Da dove si parte se non ho mai fatto un piano strategico?
Dai margini. Sapere quali prodotti e clienti ti fanno guadagnare è il punto di partenza di qualsiasi scelta seria.
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