Business plan: a cosa serve e cosa deve contenere davvero
Business plan per PMI: a cosa serve, cosa deve contenere davvero, come si costruiscono i numeri e cosa guarda la banca. Con un esempio da 1,5 milioni.
di Redazione Imprenditore VeroBudget e pianificazione
Il business plan è il documento che mette nero su bianco dove vuoi portare l'azienda nei prossimi tre-cinque anni e con quali numeri: ricavi, costi, investimenti, cassa e debiti. Serve prima di tutto a te, per capire se un progetto sta in piedi prima di spendere i soldi, e poi alla banca, ai soci e a chi deve finanziarti.
Molti imprenditori lo associano alle startup o ai bandi. In realtà il momento in cui serve di più è quando un'azienda che esiste già deve fare un passo grosso: un macchinario, un capannone, una nuova linea, un socio che entra, un figlio che subentra. Vediamo cosa deve contenere, come si costruiscono i numeri e cosa lo rende credibile.
Cos'è un business plan?
È un piano scritto in due parti. La prima racconta il progetto a parole: cosa fa l'azienda, a chi vende, contro chi compete, cosa vuole fare e chi lo farà. La seconda traduce tutto in numeri, anno per anno: quanto venderai, quanto ti costerà, quanta cassa resterà e come ripagherai i debiti.
Le due parti devono dire la stessa cosa. Se il testo parla di crescita all'estero e nei numeri non c'è un euro per il commerciale estero, chi legge se ne accorge subito.
A cosa serve un business plan a una PMI che esiste già?
Serve in quattro situazioni tipiche:
- prima di un investimento, per sapere se l'azienda regge la rata e i costi fissi in più anche se le vendite crescono più piano del previsto
- per chiedere un finanziamento, perché la banca vuole vedere come restituirai i soldi, non solo cosa ci farai
- quando entra o esce un socio, perché il piano diventa la base per discutere il valore e gli obiettivi
- nel passaggio generazionale, per mettere d'accordo chi esce e chi entra su dove va l'azienda
C'è poi un uso meno visibile: costringe l'imprenditore a fare i conti prima.
Cosa deve contenere un business plan?
Ecco le parti essenziali, con la domanda a cui risponde ciascuna:
| Parte | Domanda a cui risponde |
|---|---|
| Sintesi | Cosa vuoi fare, quanto costa, cosa ti aspetti |
| Azienda e storia | Da dove parti, con quali numeri degli ultimi 3 anni |
| Mercato e clienti | A chi vendi, perché comprano da te |
| Strategia | Cosa cambia rispetto a oggi |
| Organizzazione | Chi fa cosa, chi serve in più |
| Investimenti | Quanto spendi, quando, come lo paghi |
| Conto economico previsionale | Quanto guadagnerai ogni anno |
| Flussi di cassa previsionali | Quanti soldi entrano ed escono, mese o anno |
| Stato patrimoniale previsionale | Come cambiano debiti, crediti e patrimonio |
| Ipotesi e scenari | Su quali numeri si regge il piano e cosa succede se sbagli |
L'ultima riga è quella che separa un piano utile da un esercizio di ottimismo. Le ipotesi vanno scritte una per una: prezzi, volumi, primo margine, costi fissi, giorni di incasso e di pagamento.
Come si costruiscono i numeri del business plan?
Si parte dal passato, non dal futuro. Prendi gli ultimi bilanci e riclassificali in ottica gestionale, separando i costi variabili da quelli fissi. È lo stesso lavoro che sta alla base del controllo di gestione: senza questa divisione non sai quanto ti lascia ogni euro venduto in più.
Poi si costruisce il futuro in questo ordine:
- Ricavi: volumi per prezzi, prodotto per prodotto o almeno per linea.
- Costi variabili: in percentuale sui ricavi, partendo da quella storica.
- Costi fissi: quelli di oggi più quelli che il progetto aggiunge (persone, affitti, manutenzioni).
- Investimenti e ammortamenti: quanto spendi e in quanti anni lo scarichi.
- Cassa: incassi e pagamenti con i giorni reali, rate dei finanziamenti, imposte.
EBITDA previsto = Ricavi × Primo margine % − Costi fissi
Cassa generata ≈ EBITDA − Imposte − Rate dei finanziamenti − Aumento di crediti e magazzino
La seconda formula è semplificata, ma basta per vedere il punto chiave: un'azienda può crescere e restare senza soldi, perché più vendi più crediti verso clienti devi finanziare.
Un esempio con i numeri
Prendiamo un'azienda di esempio di lavorazioni meccaniche che fattura 1,5 milioni. Il primo margine è del 40%, i costi fissi sono 480.000 € e l'EBITDA è 120.000 €. Il titolare vuole comprare un macchinario da 300.000 € con un finanziamento a cinque anni. Il macchinario richiede un operatore e la manutenzione: 60.000 € di costi fissi in più all'anno.
Due scenari, uno base e uno prudente:
| Oggi | Anno 1 base | Anno 1 prudente | Anno 3 base | Anno 3 prudente | |
|---|---|---|---|---|---|
| Ricavi | 1.500.000 | 1.650.000 | 1.550.000 | 1.950.000 | 1.750.000 |
| Primo margine (40%) | 600.000 | 660.000 | 620.000 | 780.000 | 700.000 |
| Costi fissi | 480.000 | 540.000 | 540.000 | 540.000 | 540.000 |
| EBITDA | 120.000 | 120.000 | 80.000 | 240.000 | 160.000 |
Nello scenario base il primo anno l'EBITDA resta uguale a oggi e al terzo anno raddoppia. Nello scenario prudente il primo anno scende a 80.000 €.
Ora la cassa. La rata del finanziamento, tra capitale e interessi, è di circa 75.000 € l'anno (ipotesi). Nello scenario prudente l'azienda deve pagare la rata, le imposte e finanziare i crediti in più: con clienti che pagano a 90 giorni, 50.000 € di vendite in più tengono fermi circa 12.300 € di crediti (50.000 × 90 ÷ 365). Con 80.000 € di EBITDA i conti non tornano. Il primo anno serve un fido o un piano di rientro diverso, per esempio un preammortamento di dodici mesi.
È questo il valore del business plan: lo scopri prima di firmare, quando puoi ancora trattare con la banca, e non a settembre dell'anno dopo con il conto in rosso.
Cosa guarda la banca in un business plan?
Chi deve prestarti i soldi legge il piano con tre domande in testa:
- I numeri sono coerenti con la storia? Se negli ultimi tre anni il primo margine è stato fra il 36 e il 38% e il piano mette il 45%, serve una spiegazione solida.
- Il debito è sostenibile? La banca confronta la cassa che generi con le rate da pagare, e i debiti finanziari con l'EBITDA.
- Quanto rischia l'imprenditore? Il patrimonio netto dice quanto dei soldi in azienda è tuo e quanto è di altri. Un piano con molto debito e poco patrimonio pesa di più.
Un piano con uno scenario prudente scritto dall'imprenditore stesso rassicura più di uno pieno di crescite a doppia cifra.
Che differenza c'è tra business plan, budget e piano industriale?
Il budget guarda i prossimi dodici mesi, mese per mese, ed è lo strumento per guidare l'anno in corso. Il business plan guarda tre-cinque anni ed è costruito attorno a un progetto preciso. Il piano industriale è il termine che si usa più spesso per il piano pluriennale dell'intera azienda, senza un progetto unico al centro. Nella pratica i confini sono sfumati: l'importante è che tutti e tre partano dagli stessi numeri e che il budget dell'anno sia la prima fetta del piano.
Quali errori si fanno spesso?
- Partire dal fatturato desiderato e far quadrare i costi di conseguenza.
- Dimenticare la cassa: un piano con solo il conto economico non dice se ci saranno i soldi per pagare.
- Un solo scenario, sempre quello favorevole.
- Scriverlo per la banca e poi chiuderlo in un cassetto. Un piano che non si confronta con i consuntivi ogni mese non serve a guidare l'azienda.
- Farlo scrivere a qualcun altro senza capirlo. Se in banca non sai spiegare da dove viene un numero, il piano perde valore.
Cosa succede quando il piano si mette nero su bianco?
Marica Cettolin è socia al 50% di Tiegi SRL, che produce strutture ludiche, giochi per parchi, attrezzature fitness e arredo urbano. L'azienda dipendeva dai bandi pubblici, il punto di pareggio era previsto per febbraio dell'anno successivo e mancava una pianificazione strategica. Con il team di Imprenditore Vero ha tagliato 140.000 € di costi, riorganizzato la rete commerciale e costruito un piano industriale con obiettivi per i successivi 4 anni. In 3 mesi l'EBITDA è passato da -50.000 a +90.000 €. Marica lo racconta così: «Non avrei mai avuto il coraggio di fare determinate scelte se non avessi prima messo giù i numeri». Tutti i numeri sono nel caso studio di Marica.
Nico Brizzi guida NBC Srl, ristorazione con un format proprio. Il locale aveva successo commerciale, ma l'utile era di 2.605 € e mancava un metodo per seguire i numeri. Con il controller Francesco Boccardo ha costruito un budget annuale e un piano industriale triennale, con un prospetto pluriannuale del cash flow per anticipare le tensioni di cassa. In 14 mesi l'EBITDA è passato da 26.558 a 135.713 €. Il racconto completo è nel caso studio di Nico.
Cosa fare lunedì mattina?
Prendi il progetto che hai in testa da mesi. Scrivi su un foglio tre righe: quanto costa, quanti costi fissi aggiunge, quanto fatturato in più ti aspetti. Calcola l'EBITDA con il tuo primo margine attuale, prima nello scenario che speri e poi con le vendite al 60% di quello che speri. Se nel secondo caso non riesci a pagare la rata, hai trovato il punto da sistemare prima di andare in banca.
Domande frequenti
Quanti anni deve coprire un business plan?
Di solito da tre a cinque. Il primo anno va dettagliato mese per mese, gli altri bastano anno per anno. Oltre i cinque anni le ipotesi diventano troppo incerte.
Il business plan lo deve fare il commercialista?
Può aiutarti, ma le ipotesi sono tue: prezzi, clienti, persone, tempi. Il commercialista conosce il bilancio e le imposte, tu conosci il mercato e l'azienda. Servono entrambi.
Ogni quanto va aggiornato?
Va confrontato con i consuntivi ogni mese e rivisto almeno una volta l'anno, o subito quando cambia qualcosa di importante: un cliente grosso perso, un aumento dei costi, un investimento rinviato.
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