Oggetti del controllo di gestione: cosa misurare in azienda
Oggetti del controllo di gestione: prodotti, clienti, commesse, reparti e business unit. Quali misurare in una PMI, con quali numeri e da dove partire.
di Redazione Imprenditore VeroControllo di gestione
Gli oggetti del controllo di gestione sono le «cose» dell'azienda di cui vuoi conoscere costi, ricavi e margine: prodotti, clienti, commesse, reparti, punti vendita, business unit. Sceglierli bene è la prima decisione del controllo di gestione, perché determina a quali domande i tuoi numeri sapranno rispondere.
Il bilancio ti dice quanto ha guadagnato l'azienda nel suo insieme. Non ti dice quale cliente ti fa guadagnare e quale ti fa perdere, quale prodotto regge l'azienda e quale la zavorra. Per saperlo devi scegliere su cosa misurare. Vediamo come.
Cosa si intende per oggetto del controllo di gestione?
È l'unità su cui raccogli e attribuisci i numeri. Nei libri lo chiamano anche «oggetto di costo» o «oggetto di calcolo». La domanda che lo definisce è semplice: di cosa voglio sapere se rende?
Se la domanda è «quale linea di prodotto guadagna di più?», l'oggetto è la linea di prodotto. Se è «il cliente X mi conviene ancora?», l'oggetto è il cliente. Se è «il reparto verniciatura costa troppo?», l'oggetto è il reparto.
Lo stesso euro di costo può finire su più oggetti. Lo stipendio di un tecnico è un costo del reparto in cui lavora, e una parte di quel costo va sulle commesse che ha seguito. Non è una doppia contabilità, sono due modi di guardare lo stesso numero.
Quali sono gli oggetti del controllo di gestione più usati nelle PMI?
Quelli che ritroviamo più spesso nelle aziende che seguiamo sono sei.
| Oggetto | Domanda a cui risponde | Esempi |
|---|---|---|
| Prodotto o servizio | Cosa conviene vendere? | articolo, famiglia, linea, servizio |
| Cliente | Chi conviene servire? | singolo cliente, gruppo, settore |
| Commessa o progetto | Quel lavoro ha reso? | cantiere, impianto, ordine su misura |
| Reparto o centro di costo | Dove si spende? | produzione, magazzino, amministrazione |
| Canale di vendita | Dove conviene vendere? | negozio, online, agenti, grande distribuzione |
| Business unit o area | Quale pezzo dell'azienda regge il resto? | sede, filiale, divisione, attività separata |
I primi tre servono a capire dove nasce il margine. Il quarto serve a capire dove si formano i costi fissi. Gli ultimi due mettono insieme prodotti, clienti e costi per leggere l'azienda a pezzi grandi. Dei centri di costo abbiamo parlato nell'articolo sui centri di costo.
Come si sceglie cosa misurare?
Si parte dalle decisioni che devi prendere, non dai dati che hai. Tre criteri pratici.
- Deve servire a una decisione. Se sapere il margine per agente non cambierebbe nulla nelle tue scelte, non misurarlo. Se invece stai pensando di chiudere una filiale, la filiale deve diventare un oggetto.
- Deve essere misurabile senza fatica eccessiva. Il margine per singolo articolo, su diecimila articoli, richiede dati che forse non hai. Il margine per famiglia di prodotto, su dodici famiglie, si ricava in poche settimane.
- Deve essere sotto la responsabilità di qualcuno. Un oggetto che nessuno governa produce un numero che nessuno usa. Il reparto ha un responsabile, il cliente ha un commerciale, la commessa ha un capocommessa.
Una regola che funziona: comincia con due oggetti, di solito i prodotti (o le famiglie) e i clienti. Aggiungi gli altri quando i primi due ti danno numeri affidabili ogni mese.
Che numeri si misurano su ogni oggetto?
Per ogni oggetto ti servono almeno tre righe:
Primo margine = Ricavi dell'oggetto − Costi variabili dell'oggetto
Secondo margine = Primo margine − Costi fissi specifici dell'oggetto
Contributo ai costi comuni = Secondo margine
I costi fissi specifici sono quelli che spariscono se l'oggetto sparisce: il responsabile di quella linea, il macchinario usato solo lì, l'affitto di quella filiale. I costi comuni sono quelli che restano comunque: l'amministrazione, il titolare, la sede.
Un oggetto con secondo margine positivo contribuisce a pagare i costi comuni anche se, dopo aver ripartito tutto, sembra in perdita. È la differenza tra il ragionamento per margini e quello a costo pieno, e cambia le decisioni su cosa chiudere.
Un esempio con i numeri
Prendiamo un'azienda di esempio che fattura 1,8 milioni con tre famiglie di prodotto. I costi comuni (amministrazione, sede, compenso del titolare) valgono 260.000 €.
| Famiglia A | Famiglia B | Famiglia C | Totale | |
|---|---|---|---|---|
| Ricavi | 900.000 | 600.000 | 300.000 | 1.800.000 |
| Costi variabili | 540.000 | 330.000 | 225.000 | 1.095.000 |
| Primo margine | 360.000 (40%) | 270.000 (45%) | 75.000 (25%) | 705.000 |
| Costi fissi specifici | 150.000 | 110.000 | 60.000 | 320.000 |
| Secondo margine | 210.000 | 160.000 | 15.000 | 385.000 |
| Costi comuni | 260.000 | |||
| Risultato | 125.000 |
Guardando solo il fatturato, la famiglia A sembra la più importante. Guardando il margine in percentuale, la B rende di più su ogni euro venduto. La C fattura 300.000 € ma lascia solo 15.000 € per pagare i costi comuni.
Se ripartissi i 260.000 € di costi comuni in base al fatturato, alla C toccherebbero circa 43.000 € e risulterebbe in perdita di 28.000 €. Chiuderla, però, toglierebbe 15.000 € di contributo e lascerebbe i costi comuni dove sono: il risultato scenderebbe da 125.000 a 110.000 €. La domanda giusta non è «chiudo la C?», ma «posso alzare il suo primo margine dal 25% al 35%?». Con 300.000 € di ricavi, dieci punti valgono 30.000 € in più.
Questo ragionamento lo puoi fare solo se la famiglia di prodotto è un oggetto del tuo controllo di gestione.
E le commesse?
Se lavori su commessa, la commessa è quasi sempre l'oggetto principale. Ogni cantiere, impianto o ordine su misura ha un preventivo e un consuntivo, e la differenza fra i due ti dice se stai preventivando bene. Ne abbiamo parlato nell'articolo sul controllo di gestione su commessa.
Qui il punto critico sono le ore. Se i tecnici non segnano le ore per commessa, il costo più grande resta fuori e il margine di commessa è un numero finto.
Cosa succede quando si scelgono gli oggetti giusti?
Emanuel Pitrotto guida PT Consulting, società di consulenza B2B. All'inizio del percorso era poco più di una startup, con 200.000 € di fatturato, e faticava a monitorare le marginalità delle singole commesse. In una società di servizi il rischio è vendere tempo senza sapere quanto costa erogarlo.
Il lavoro è partito dagli oggetti da misurare: sono stati creati dei «prodotti interni» per misurare con precisione i costi di erogazione, e per ogni commessa si verifica la marginalità. Così la «vendita di tempo» è diventata un insieme di prodotti e servizi con costi e marginalità definiti. In 3 anni il fatturato è passato da 200.000 € a 1.600.000 € e il team è cresciuto fino a 18 persone. La storia completa è nel caso studio di Emanuel.
Cosa fare lunedì mattina?
Scrivi su un foglio le tre decisioni più importanti che dovrai prendere quest'anno: un prezzo da rivedere, un cliente da rinegoziare, un reparto da potenziare. Per ognuna chiediti quale oggetto ti serve misurare. Poi controlla se il tuo piano dei conti e il tuo gestionale registrano i ricavi e i costi a quel livello. Se non lo fanno, il primo passo è lì, non in un nuovo report.
Domande frequenti
Che differenza c'è tra oggetto di costo e centro di costo?
Il centro di costo è un tipo di oggetto: un luogo dove si spende, come un reparto. Gli oggetti di costo sono più ampi e comprendono anche prodotti, clienti e commesse, cioè le cose su cui si guadagna.
Quanti oggetti deve avere il controllo di gestione di una PMI?
Per iniziare due, di solito prodotti e clienti. Se lavori su commessa, commesse e reparti. Gli altri si aggiungono quando i numeri dei primi sono affidabili.
Serve un gestionale nuovo per misurare gli oggetti?
Non sempre. Spesso basta rivedere il piano dei conti e i codici usati in fattura e negli acquisti. Il problema più frequente non è lo strumento ma il dato che entra.
Ogni quanto si guardano i numeri per oggetto?
Ogni mese per prodotti, clienti e commesse aperte. I costi dei reparti si possono guardare ogni trimestre se sono stabili.
Nel webinar gratuito Mirco Gasparotto e Alessandro Palumbo mostrano come leggere i margini dell'azienda partendo dal bilancio e come capire dove nasce il guadagno. Ricevi i file Excel per rifare i calcoli sulla tua azienda.
