Modello di business: cos'è e come capire qual è il tuo
Modello di business: cos'è, quali sono i modelli più comuni nelle PMI, come si legge nei numeri e come capire se il tuo funziona, con un esempio pratico.
di Redazione Imprenditore VeroL’imprenditore
Il modello di business è il modo in cui la tua azienda guadagna: a chi vende, cosa vende, come lo consegna, come e quando incassa, e quali costi deve sostenere per farlo. Due aziende che vendono la stessa cosa possono avere modelli di business diversissimi, e quindi margini e cassa diversissimi.
Molti imprenditori il loro modello di business lo vivono ogni giorno senza averlo mai scritto. Il problema nasce quando l'azienda cresce, aggiunge attività e il modello cambia senza che nessuno se ne accorga. In questo articolo vediamo cos'è, quali sono i modelli più comuni nelle PMI e come capire, numeri alla mano, se il tuo funziona.
Cos'è un modello di business, in parole semplici?
È la risposta a cinque domande.
- A chi vendo? Privati, aziende, enti pubblici. Grandi o piccoli. Vicini o lontani.
- Cosa vendo e perché mi scelgono? Il prodotto o il servizio, e il motivo per cui il cliente preferisce te.
- Come arrivo al cliente? Vendita diretta, agenti, negozio, rivenditori, online.
- Come e quando incasso? Una volta sola, a rate, in abbonamento. In anticipo, alla consegna, a 90 giorni.
- Quali costi devo sostenere? Quanti sono fissi e quanti crescono con le vendite.
Le prime tre domande riguardano il mercato. Le ultime due riguardano i numeri, e sono quelle che decidono se il modello sta in piedi.
Esiste anche uno strumento molto usato per disegnarlo, il Business Model Canvas, un foglio diviso in nove riquadri (clienti, proposta di valore, canali, relazioni, ricavi, risorse, attività, partner, costi). È utile per vedere tutto su una pagina, a patto di riempire i riquadri dei ricavi e dei costi con numeri veri e non con aggettivi.
Quali sono i modelli di business più comuni nelle PMI?
Ecco i più frequenti, con quello che comportano per i conti.
| Modello | Esempio | Cosa comporta per i numeri |
|---|---|---|
| Produzione su commessa | Carpenteria, impiantistica | Margine diverso su ogni lavoro, serve il preventivo giusto. Spesso anticipi e stati di avanzamento |
| Prodotto a catalogo | Produttore di arredi, alimentare | Magazzino da finanziare, margine legato al mix di prodotti venduti |
| Servizio a ore | Consulenza, manutenzione | Il costo principale sono le persone. Conta quante ore vendi su quelle pagate |
| Abbonamento o contratto ricorrente | Palestra, assistenza programmata | Ricavi prevedibili, incasso spesso anticipato, va gestita la competenza |
| Distribuzione e commercio | Ingrosso, negozio | Margini percentuali bassi, volumi alti, cassa legata a magazzino e dilazioni |
| Intermediazione | Agenzia, provvigioni | Pochi costi variabili, molti costi fissi di struttura commerciale |
Molte aziende hanno due o più modelli insieme. È normale, ma ognuno va letto a parte, perché ha margini, costi e tempi di incasso suoi.
Come capisco qual è il mio modello di business?
Non da quello che c'è scritto sul sito, ma da dove arrivano i soldi. Tre passi.
Dividi il fatturato per tipo di attività. Se fai installazioni e manutenzioni, separale. Se vendi online e in negozio, separali. Spesso già questo cambia la percezione: l'attività che sembra principale non è quella che porta più margine.
Per ogni attività, calcola il margine. Prezzo meno costi variabili, poi meno i costi fissi che quell'attività usa in modo diretto (le persone dedicate, i mezzi, gli spazi). È l'analisi per business unit.
Guarda la cassa. Per ogni attività, chiediti quando incassi e quando paghi. Un'attività con un buon margine ma che incassa a 120 giorni e paga i fornitori a 30 può mettere in difficoltà l'azienda anche se guadagna.
Una volta che il quadro è chiaro, si può capire dove sta il vantaggio rispetto ai concorrenti, come spieghiamo nell'articolo sul vantaggio competitivo, e quali sono i punti di forza e di debolezza del modello, per esempio con un'analisi SWOT.
Un esempio con i numeri: stesso servizio, due modelli
Prendiamo un'azienda di esempio che fa manutenzione di impianti termici e fattura 1 milione di euro. Lavora in due modi.
| Interventi a chiamata | Contratti annuali di manutenzione | |
|---|---|---|
| Fatturato | 600.000 € | 400.000 € (200 contratti da 2.000 €) |
| Margine di contribuzione | 34% = 204.000 € | 42% = 168.000 € |
| Quando incassa | a 60-90 giorni dall'intervento | in anticipo, a inizio anno |
| Prevedibilità | bassa, dipende dai guasti | alta, i ricavi sono noti a gennaio |
Con 340.000 € di costi fissi, i contratti annuali da soli ne coprono quasi metà già a gennaio, con soldi incassati in anticipo. Gli interventi a chiamata portano più fatturato ma meno margine percentuale, e lasciano l'azienda in attesa dei pagamenti.
Se l'azienda converte 50 clienti a chiamata in contratti annuali, spostando 100.000 € di fatturato da un modello all'altro, il margine sale di 100.000 × (42% − 34%) = 8.000 €. Ma il vero guadagno è un altro: 100.000 € in più incassati in anticipo, che riducono il bisogno di fido. Il modello di business cambia insieme il margine e la cassa.
Il caso di Pieralfonso: un'azienda da leggere a pezzi
Pieralfonso Visentin, titolare di Antenore Visentin Srl, fabbrica macchine per l'industria alimentare. L'azienda era solida, con 1.458.012 € di fatturato e un EBITDA del 13,81%, ma il piano dei conti era generico e dal bilancio complessivo non si capiva quale attività rendesse e quale no.
Con il controller Edoardo l'azienda ha ridefinito il piano dei conti, costruito un budget mensilizzato e diviso le attività in business unit. È emerso un reparto in perdita del 15% su cui l'azienda faceva quasi il 50% del fatturato. In 12 mesi quel reparto è passato a un EBITDA del +4% e l'EBITDA dell'azienda da 201.404 € (13,81%) a 491.983 € (26,38%). La storia è nel caso studio di Pieralfonso.
Anche Vincenzo Nardo, titolare dell'agenzia immobiliare Golden Goal Real Estate in Sardegna, aveva due attività nello stesso conto economico: compravendita e locazione. Non sapeva quale delle due rendesse di più. Separando ricavi e costi delle due business unit ha potuto concentrare gli sforzi dove il margine era più alto. In 12 mesi l'EBITDA è passato da 40.000 € a 128.000 €. Tutti i numeri sono nel caso studio di Vincenzo.
Cosa fare lunedì mattina?
Prendi un foglio e scrivi le attività con cui la tua azienda incassa. Per ognuna segna fatturato, margine di contribuzione e tempi di incasso. Se non riesci a separare i numeri, il primo lavoro è proprio questo: organizzare la contabilità in modo che ogni attività abbia i suoi ricavi e i suoi costi. Solo dopo ha senso chiedersi se il modello va cambiato.
Domande frequenti
Che differenza c'è tra modello di business e business plan?
Il modello di business descrive come l'azienda guadagna. Il business plan è il documento che mette quel modello in numeri per i prossimi anni: ricavi, costi, investimenti, cassa.
Un'azienda può cambiare modello di business?
Sì, e spesso lo fa senza accorgersene, quando aggiunge attività o canali nuovi. Cambiarlo di proposito, per esempio passando dagli interventi a chiamata ai contratti, è una delle leve più forti su margine e cassa.
Quale modello di business è il migliore?
Non esiste un modello migliore in assoluto. Esiste quello che, con i tuoi clienti e i tuoi costi, lascia un margine sufficiente e una cassa che regge. Lo si capisce solo con i numeri.
Ogni quanto conviene rivedere il modello di business?
Almeno una volta l'anno, quando si prepara il budget, e ogni volta che si aggiunge un'attività, un canale o un tipo di cliente.
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