Lean production: cos'è e come applicarla in una PMI
Lean production: cos'è, i sette sprechi da eliminare, gli strumenti principali e come applicarla in una PMI misurando i risultati nei conti, con un esempio.
di Redazione Imprenditore VeroControllo di gestione
La lean production, o produzione snella, è un modo di organizzare il lavoro che punta a eliminare tutto ciò che consuma tempo e soldi senza dare valore al cliente: scorte inutili, attese, trasporti, errori, movimenti superflui. In una PMI si applica partendo da un solo reparto o da un solo prodotto, misurando prima e dopo quanto tempo e quanto capitale servono per consegnare un ordine.
Vediamo da dove nasce, quali sono gli sprechi da cercare, gli strumenti principali e come si vede il risultato nei conti dell'azienda.
Cos'è la lean production?
Il metodo nasce in Giappone, alla Toyota, tra gli anni Cinquanta e Settanta. L'ingegnere Taiichi Ohno costruì un sistema di produzione pensato per un'azienda che aveva pochi soldi, poco spazio e non poteva permettersi magazzini pieni. Il nome «lean» arrivò dopo, quando alcuni ricercatori americani studiarono quel sistema e lo raccontarono in Occidente.
L'idea di fondo è guardare il lavoro con gli occhi del cliente. Il cliente paga per il prodotto finito, consegnato quando serve e senza difetti. Tutto il resto, i pezzi che aspettano in un angolo, i carrelli che vanno avanti e indietro, i controlli rifatti due volte, è costo che il cliente non paga volentieri.
Quali sono i sette sprechi della lean production?
Ohno li chiamava «muda», sprechi. Sono sette:
| Spreco | Come lo riconosci in azienda |
|---|---|
| Sovrapproduzione | Produci prima o più di quanto il cliente ha ordinato |
| Attese | Persone o macchine ferme in attesa di materiale, istruzioni, un'approvazione |
| Trasporti | Materiale spostato più volte tra reparti, magazzini, capannoni |
| Lavorazioni inutili | Finiture che il cliente non chiede, controlli ripetuti, documenti doppi |
| Scorte | Materie prime, semilavorati e prodotti finiti fermi più del necessario |
| Movimenti | Operatori che camminano o cercano attrezzi perché il posto di lavoro è disordinato |
| Difetti | Scarti, rilavorazioni, resi, interventi in garanzia |
Spesso se ne aggiunge un ottavo: le capacità delle persone non usate, quando chi lavora in reparto vede il problema ma nessuno glielo chiede.
Quali sono gli strumenti principali?
Senza entrare nei manuali, quelli che una PMI usa più spesso sono cinque.
- 5S: cinque regole per tenere in ordine il posto di lavoro, così che ogni attrezzo abbia il suo posto e si veda subito cosa manca.
- Kanban: un cartellino o un segnale che dice quando rifornire un reparto o riordinare un materiale. Si produce quando serve, non per riempire il magazzino.
- Just in time: ricevere materiali e produrre nel momento in cui servono, con meno scorte lungo il processo.
- Mappatura del flusso del valore: disegnare il percorso di un ordine dall'arrivo alla consegna, segnando per ogni fase quanto tempo si lavora davvero e quanto si aspetta.
- Kaizen: piccoli miglioramenti continui, proposti da chi fa il lavoro. È lo stesso spirito del ciclo di Deming.
Come si applica in una PMI? Un esempio con i numeri
Prendiamo un'azienda di esempio che produce arredi metallici per uffici e fattura 3 milioni di euro. Il titolare si lamenta di due cose: le consegne arrivano sempre in ritardo e il magazzino è pieno, ma manca sempre il pezzo giusto.
Si parte da un prodotto, la scrivania più venduta, e si disegna il flusso di un ordine. Risultato: dall'ordine alla spedizione passano 25 giorni lavorativi. Il tempo in cui qualcuno lavora davvero su quella scrivania, sommando taglio, piegatura, saldatura, verniciatura e montaggio, è di circa 6 ore. Il resto è attesa: i pezzi aspettano in lotti grandi davanti a ogni macchina.
Le modifiche, introdotte in sei mesi:
- lotti più piccoli, legati agli ordini veri invece che alle previsioni
- kanban tra saldatura e verniciatura
- riordino delle postazioni con le 5S, per eliminare le ricerche di attrezzi
I numeri prima e dopo:
| Prima | Dopo sei mesi | |
|---|---|---|
| Tempo dall'ordine alla spedizione | 25 giorni | 11 giorni |
| Semilavorati in reparto | 420.000 € | 190.000 € |
| Consegne in ritardo | 1 su 3 | 1 su 10 |
| Ore di straordinario al mese | 300 | 120 |
I 230.000 € di semilavorati in meno sono soldi che tornano in cassa una volta sola, ma subito: possono ridurre il fido e i suoi interessi. Le 180 ore di straordinario in meno al mese, a 30 € l'ora, valgono circa 65.000 € l'anno. E le consegne puntuali permettono di difendere il prezzo con i clienti, invece di concedere sconti per farsi perdonare i ritardi.
Come si vede la lean production nei conti?
Qui serve il controllo di gestione, perché la lean production si vede in tre posti diversi e chi guarda solo il conto economico ne vede uno.
- Nello stato patrimoniale: il magazzino scende. L'indice di rotazione del magazzino migliora, e con lui il fabbisogno di cassa.
- Nel conto economico: calano straordinari, scarti e costi di trasporto interno. Ma attenzione: nel primo anno, se il magazzino scende, anche la variazione delle rimanenze riduce il risultato. Chi non lo sa pensa che la lean abbia peggiorato l'utile.
- Negli indicatori operativi: tempo di attraversamento, consegne puntuali, produttività oraria. Vanno misurati ogni settimana, non solo a fine anno.
Per leggere bene questi effetti alcune aziende adottano anche un modo diverso di fare i conti, il lean accounting, che misura i costi per flusso di valore invece che per singolo reparto.
Cosa succede quando la produzione si misura ogni settimana?
Per misurare la produzione ogni settimana bisogna prima sapere dove vanno le ore. Andrea Strollo è titolare di Protezione Ferro Srls, azienda specializzata in zincatura a caldo e verniciatura dei metalli, dove all'inizio non c'era nessun controllo sulla produzione e sulle ore lavorate. Con il controller ha introdotto la contabilità industriale, con il costo orario aziendale comprensivo di manodopera, materie prime e lavorazioni, e un layout produttivo con la distribuzione delle ore per collaboratore. Tra i passi successivi c'è il monitoraggio automatico delle ore per operatore. In 12 mesi l'EBITDA è passato da 31.000 € a 75.500 € e il punto di pareggio dal 5 dicembre al 15 novembre. I dettagli sono nel caso studio di Andrea.
Cosa fare lunedì mattina?
Scegli il prodotto che vendi di più e segui un ordine dall'arrivo alla spedizione. Annota per ogni fase quanto tempo si lavora e quanto si aspetta. Poi conta il valore dei semilavorati fermi in reparto. Questi due numeri, giorni di attraversamento e soldi fermi, sono il punto di partenza. Scegli un solo spreco da attaccare e rimisura dopo un mese.
Domande frequenti
La lean production va bene anche per un'azienda piccola?
Sì. Anzi, in un'azienda piccola i risultati si vedono prima, perché i flussi sono più corti e le decisioni più rapide. Si può partire da un solo reparto.
La lean production vuol dire tagliare il personale?
No. Lo scopo è eliminare il lavoro che non serve, non le persone. Le ore liberate si usano per produrre di più con la stessa squadra o per migliorare il processo.
La lean funziona solo nella produzione?
No. Gli stessi principi si applicano a uffici, magazzini, servizi. Un preventivo che passa per cinque scrivanie e aspetta tre giorni su ognuna è uno spreco come un pezzo fermo davanti a una macchina.
Quanto tempo serve per vedere i risultati?
I primi, su un reparto, in qualche mese. Sul bilancio dell'azienda di solito serve almeno un esercizio intero, anche per l'effetto della riduzione del magazzino.
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