Centri di responsabilità: cosa sono, con esempi pratici
Centri di responsabilità: cosa sono, i quattro tipi, un esempio con i numeri in una PMI e come usarli per delegare sapendo chi risponde di quale risultato.
di Redazione Imprenditore VeroControllo di gestione
Un centro di responsabilità è una parte dell'azienda guidata da una persona che risponde di un risultato misurabile: dei costi, dei ricavi, del margine o del rendimento del capitale che le è affidato. Serve a sapere chi risponde di cosa e a misurarlo ogni mese con i numeri.
In una PMI è lo strumento che trasforma la delega da speranza a sistema. Vediamo cosa sono, quali tipi esistono, come si costruiscono con un esempio e quali errori evitare.
Che differenza c'è tra centro di costo e centro di responsabilità?
Il centro di costo è un contenitore contabile: raccoglie i costi di un reparto, di una macchina o di un'attività. Serve a sapere quanto costa una certa parte dell'azienda. L'abbiamo spiegato nell'articolo sui centri di costo.
Il centro di responsabilità aggiunge due cose:
- una persona, con nome e cognome, che risponde del risultato
- un obiettivo, fissato nel budget, su cui quella persona ha potere di intervenire
Un centro di costo può esistere senza un responsabile. Un centro di responsabilità no.
Quali tipi di centri di responsabilità esistono?
Si distinguono in base a cosa il responsabile controlla davvero.
| Tipo | Di cosa risponde | Esempio in una PMI |
|---|---|---|
| Centro di costo | Dei costi del suo reparto, rispetto al budget | Ufficio tecnico, magazzino, amministrazione |
| Centro di ricavo | Delle vendite, in quantità e prezzo | Area commerciale, singolo agente |
| Centro di profitto | Del margine: ricavi meno costi diretti | Una linea di prodotto, una sede, una business unit |
| Centro di investimento | Del margine e del capitale impiegato per ottenerlo | Una società del gruppo, una filiale con macchinari propri |
Nelle PMI i più usati sono i primi tre. Il centro di investimento serve quando una parte dell'azienda decide anche gli investimenti, per esempio in un gruppo con più società.
Un esempio con i numeri
Prendiamo un'azienda di impiantistica di esempio che fattura 3,2 milioni. Fino a ieri l'imprenditore guardava un solo conto economico. Ora lo divide in centri di responsabilità.
| Centro | Tipo | Responsabile | Ricavi | Costi diretti | Margine |
|---|---|---|---|---|---|
| Installazioni | Profitto | Capo produzione | 2.000.000 | 1.500.000 | 500.000 (25%) |
| Manutenzioni | Profitto | Responsabile service | 1.200.000 | 720.000 | 480.000 (40%) |
| Ufficio tecnico | Costo | Capo ufficio tecnico | 205.000 | −205.000 | |
| Costi generali | Direzione | Titolare | 520.000 | −520.000 | |
| Totale azienda | 3.200.000 | 255.000 |
Tre cose saltano fuori subito.
- Le manutenzioni rendono quasi quanto le installazioni con poco più della metà del fatturato. Ogni 100 € venduti lasciano 40 € contro 25 €. Fino a ieri nessuno lo sapeva, perché il conto economico era uno solo.
- L'ufficio tecnico aveva un budget di 180.000 € e ne ha spesi 205.000. Ora c'è una persona che deve spiegare perché, e proporre cosa fare.
- Il commerciale, che è un centro di ricavo, aveva un obiettivo di 3.400.000 € di ordini e ne ha portati 3.200.000. Ma se metà degli ordini mancanti erano manutenzioni, la differenza pesa sul margine più di quanto dica il fatturato.
Con questi numeri l'imprenditore può fare la domanda giusta a ciascuno, ogni mese, invece di fare una domanda generica a tutti.
Come si scelgono le misure giuste?
La regola d'oro è una: si misura una persona solo su ciò che può controllare.
Se il capo produzione non decide i prezzi, non si può giudicarlo sul margine finale delle installazioni. Lo si misura sulle ore di lavoro per impianto, sugli scarti, sui materiali usati rispetto al preventivo. Se invece decide anche i prezzi, allora il margine diventa la sua misura.
Altre tre regole pratiche:
- poche misure per ogni centro, due o tre al massimo, scritte nel budget
- numeri che arrivano ogni mese, non a fine anno
- costi generali lasciati alla direzione, invece di ribaltarli sui centri con criteri che nessuno capisce
Come si collega al budget?
Il centro di responsabilità vive dentro il budget. All'inizio dell'anno ogni responsabile concorda il suo obiettivo: costi, ricavi o margine. Ogni mese si confronta il risultato con l'obiettivo e si discute la differenza. È l'analisi degli scostamenti, che spieghiamo nell'articolo sull'analisi degli scostamenti.
Senza budget, il centro di responsabilità è solo un'etichetta. Senza responsabile, il budget è solo un foglio.
Quali errori si fanno più spesso?
- Troppi centri: in un'azienda da 40 persone, quindici centri di responsabilità producono più riunioni che decisioni.
- Responsabili senza potere: se ogni spesa sopra i 500 € passa dal titolare, il responsabile non risponde di nulla.
- Misure imposte e non concordate: un obiettivo che il responsabile considera irrealistico non lo motiva, lo scoraggia.
- Nessuna conseguenza: se raggiungere o mancare l'obiettivo non cambia niente, dopo qualche mese nessuno guarda più i numeri.
Cosa succede quando l'azienda si legge per centri?
Pieralfonso Visentin guida Antenore Visentin Srl, che costruisce macchine per l'industria alimentare. L'azienda era solida, ma dal bilancio complessivo non si capiva quale attività rendesse. Con il controller Edoardo ha ridefinito il piano dei conti e diviso l'azienda in business unit, con un budget mensilizzato e un confronto mensile fra budget e reale. È emerso un reparto in perdita, su cui l'azienda faceva quasi il 50% del fatturato. In 12 mesi quel reparto è passato da un -15% a un EBITDA del +4% e l'utile da 138.715 € a 430.965 €. «Facendo la divisione in business unit ci siamo accorti che c'era un settore in perdita. Dal totale non si capiva», racconta Pieralfonso. La storia è nel caso studio di Pieralfonso.
In INCASMED Srl, dispositivi medicali, il titolare Gianni Casamichele faceva 60.000 chilometri l'anno. Con il controller Giuseppe Barbarani l'azienda è stata divisa in business unit, separando la produzione su brevetto dalla commercializzazione, con un budget e un controllo mensile dei costi fissi. Con i numeri chiari Gianni ha potuto far crescere la struttura e delegare: oggi i chilometri sono 20.000 e la sua operatività è scesa dal 90% al 50%. In 18 mesi l'utile è passato da 290.054 € a 633.735 €. I dettagli sono nel caso studio di Gianni.
Cosa fare lunedì mattina?
Disegna l'organigramma della tua azienda su un foglio. Accanto a ogni riquadro scrivi due cose: di quale numero risponde quella persona e se oggi quel numero lo misuri. Dove manca una delle due, hai trovato il primo centro di responsabilità da costruire. Comincia da due o tre, non da tutti.
Domande frequenti
Centro di responsabilità e business unit sono la stessa cosa?
Non sempre. Una business unit è di solito un centro di profitto: un'area con ricavi e costi propri. I centri di responsabilità comprendono anche reparti che hanno solo costi o solo ricavi.
Quanti centri di responsabilità servono in una PMI?
Pochi. Per un'azienda da qualche milione di fatturato, da tre a sei centri bastano quasi sempre: le aree che producono margine e i reparti di costo più pesanti.
Chi deve essere il responsabile?
La persona che prende davvero le decisioni su quei costi o quei ricavi. Se non ha potere di decidere, non può rispondere del risultato.
I centri di responsabilità servono anche in una piccola azienda?
Sì, anche con due soli centri. Separare il margine di due attività diverse, come vendita e assistenza, cambia già il modo di decidere prezzi e priorità.
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