Matrice di Eisenhower: urgente o importante? Come decidere
Matrice di Eisenhower: come dividere le attività tra urgenti e importanti, cosa fare, pianificare, delegare o eliminare, con l'esempio di un titolare.
di Redazione Imprenditore VeroL’imprenditore
La matrice di Eisenhower è uno schema che divide le attività in quattro gruppi, incrociando due domande: è urgente? È importante? Le cose urgenti e importanti si fanno subito, quelle importanti ma non urgenti si pianificano, quelle urgenti ma non importanti si delegano, il resto si elimina.
Per un imprenditore di una PMI è uno degli strumenti più semplici per smettere di passare le giornate a spegnere incendi. Vediamo da dove viene, come si usa, un esempio con i numeri sulla settimana di un titolare e gli errori da evitare.
Cos'è la matrice di Eisenhower?
Prende il nome da Dwight Eisenhower, generale e poi presidente degli Stati Uniti. In un discorso del 1954 citò una frase che gli era rimasta in mente: ci sono problemi urgenti e problemi importanti, e quelli urgenti non sono importanti, mentre quelli importanti non sono mai urgenti. Detta così è un'esagerazione, ma coglie un punto vero. L'idea è poi diventata uno schema a quattro riquadri, reso popolare da Stephen Covey nel libro «Le 7 regole per avere successo», uscito nel 1989.
Le due parole vanno distinte bene:
- Urgente vuol dire che chiede attenzione adesso. Il telefono che squilla, il cliente che protesta, il camion che aspetta.
- Importante vuol dire che incide sui risultati dell'azienda nel tempo. I prezzi, i margini, le persone chiave, la cassa dei prossimi mesi.
Il problema è che l'urgente fa rumore e l'importante no. Se non lo metti in agenda, l'importante aspetta finché non diventa urgente anche lui.
Come funzionano i quattro quadranti?
| Urgente | Non urgente | |
|---|---|---|
| Importante | 1. Fai subito | 2. Pianifica |
| Non importante | 3. Delega | 4. Elimina |
Quadrante 1: urgente e importante. Crisi vere. Un cliente importante che minaccia di andarsene, un macchinario fermo che blocca la produzione, una scadenza fiscale domani. Vanno gestite subito, da te.
Quadrante 2: importante ma non urgente. È il quadrante che fa crescere l'azienda. Guardare i numeri del mese, rivedere i prezzi, costruire il budget, formare le persone, preparare l'incontro con la banca, scrivere le procedure. Nessuno ti chiama per farle, ed è per questo che restano indietro.
Quadrante 3: urgente ma non importante. Richieste che arrivano con fretta ma possono essere gestite da altri. Molte telefonate, molte email, piccoli problemi operativi, firme di routine. Si delegano, con regole chiare.
Quadrante 4: né urgente né importante. Riunioni senza scopo, report che nessuno legge, abitudini che si ripetono da anni. Si eliminano.
Perché il quadrante 2 è quello che conta per un imprenditore?
Perché molte crisi del quadrante 1 sono attività del quadrante 2 lasciate andare. La cassa che manca all'improvviso è un budget di cassa mai fatto. Il cliente che se ne va è una relazione mai curata. Il margine che crolla è un listino mai rivisto.
Un titolare che passa le giornate nel quadrante 3, a risolvere i problemi di tutti, non ha tempo per il quadrante 2. E prima o poi il quadrante 1 si riempie.
Un esempio con i numeri
Prendiamo il titolare di un'azienda di esempio che fattura 2 milioni, con 18 dipendenti. Per una settimana segna come passa il tempo.
| Quadrante | Ore a settimana | Esempi |
|---|---|---|
| 1. Urgente e importante | 14 | un guasto, un reclamo grave, un preventivo grosso in scadenza |
| 2. Importante, non urgente | 3 | uno sguardo veloce al conto in banca |
| 3. Urgente, non importante | 30 | telefonate di cantiere, ordini di materiale, problemi dei dipendenti |
| 4. Né urgente né importante | 8 | riunioni lunghe, email in copia, controlli ripetuti |
| Totale | 55 |
Tre ore su 55 per le cose che fanno crescere l'azienda.
Ora facciamo due conti. Delle 30 ore del quadrante 3, almeno 15 potrebbero passare a un responsabile di produzione o a un'impiegata già in azienda, o a una persona nuova. Ipotizziamo che quelle ore costino all'azienda 25 € l'una: 15 ore × 25 € × 46 settimane = 17.250 € l'anno.
Cosa può fare il titolare con 15 ore in più a settimana nel quadrante 2? Per esempio, rivedere ogni mese i margini per cliente e per prodotto. Se questo lavoro gli permette di correggere i prezzi e recuperare anche solo un punto di margine su 2 milioni, sono 20.000 € l'anno. Più di quanto costa la delega, e senza contare il resto: budget, procedure, rapporto con la banca, persone formate.
È un esempio, ma il ragionamento vale per quasi tutti: un'ora del titolare nel quadrante 2 vale molto più di un'ora nel quadrante 3.
Come si usa la matrice di Eisenhower in pratica?
Cinque passi.
- Segna una settimana. Ogni sera scrivi cosa hai fatto e per quanto tempo. Senza giudicare.
- Classifica ogni attività in uno dei quattro quadranti. Sii onesto: non tutto è importante.
- Elimina il quadrante 4. Togli una riunione, esci da una lista di email, smetti di controllare cose già controllate.
- Delega il quadrante 3. Per ogni attività scrivi chi può farla, con quali regole e quando deve avvisarti. Delegare senza regole vuol dire ricevere le stesse domande un'ora dopo.
- Blocca il quadrante 2 in agenda. Due mezze giornate fisse a settimana, con il telefono girato. Un appuntamento con te stesso che vale quanto quello con un cliente.
Per decidere cosa mettere nel quadrante 2 servono obiettivi chiari. Se l'obiettivo è vago, tutto sembra importante. Come scriverli lo spieghiamo nella guida agli obiettivi SMART.
Quali errori evitare?
- Considerare tutto urgente. Se tutto è urgente, niente lo è. Chiediti cosa succede davvero se aspetti un giorno.
- Confondere urgente con importante per chi chiede. La richiesta di un collaboratore è urgente per lui, non per forza importante per l'azienda.
- Delegare e poi rifare. Se ricontrolli tutto quello che hai delegato, non hai delegato.
- Usare la matrice una volta sola. Le abitudini tornano. Conviene rifare il conto ogni trimestre.
Cosa succede quando il titolare esce dal quadrante 3?
Gianni Casamichele, titolare di INCASMED Srl, dispositivi medicali per ospedali e case di cura, aveva un'operatività al 90% e faceva 60.000 chilometri l'anno. Con il controller Giuseppe Barbarani ha rifatto il piano dei conti, diviso le business unit, costruito un budget con KPI e messo sotto controllo mensile i costi fissi. In 18 mesi l'operatività è scesa dal 90% al 50%, i chilometri annui da 60.000 a 20.000 e l'utile è passato da 290.054 € a 633.735 €. Oggi racconta: «Mi si è liberato del tempo per poter fare meglio l'imprenditore». La storia completa è nel caso studio di Gianni.
Cosa fare lunedì mattina?
Prendi un foglio e disegna i quattro quadranti. Per tutta la settimana segna dove va il tuo tempo. Venerdì conta le ore del quadrante 2. Se sono meno di cinque, scegli un'attività del quadrante 3 da delegare entro fine mese e blocca in agenda una mattina fissa per i numeri dell'azienda.
Domande frequenti
Chi ha inventato la matrice di Eisenhower?
L'idea viene da una frase citata da Dwight Eisenhower in un discorso del 1954, sulla differenza tra problemi urgenti e importanti. Lo schema a quattro quadranti è stato reso popolare da Stephen Covey alla fine degli anni Ottanta.
Che differenza c'è tra urgente e importante?
Urgente vuol dire che chiede attenzione subito. Importante vuol dire che incide sui risultati nel tempo. Un'attività può essere l'una, l'altra, entrambe o nessuna delle due.
Cosa si mette nel quadrante 2?
Le attività che fanno crescere l'azienda ma nessuno ti chiede: controllo dei numeri, budget, revisione dei prezzi, formazione, procedure, rapporto con la banca, strategia.
La matrice di Eisenhower funziona anche per i collaboratori?
Sì. Ogni responsabile può usarla per il proprio lavoro. Funziona meglio se l'azienda ha obiettivi chiari, perché è da quelli che si capisce cosa è importante.
Nel webinar gratuito Mirco Gasparotto e Alessandro Palumbo mostrano quali numeri guardare ogni mese nelle ore che dedichi a far crescere l'azienda. Ricevi i file Excel per cominciare dalla tua.
