Catena del valore: dove guadagna davvero la tua azienda

La catena del valore è un modo di guardare l'azienda come una sequenza di attività, dall'acquisto delle materie prime all'assistenza dopo la vendita, per capire quale di queste crea valore per il cliente e quanto costa. Serve all'imprenditore per scoprire dove guadagna davvero e dove spende soldi che nessuno gli paga.

L'idea è di Michael Porter, economista di Harvard, che la presentò nel 1985 nel libro «Competitive Advantage». Vediamo come funziona e, soprattutto, come si usa in una PMI con i numeri che hai già.

Cos'è la catena del valore?

Ogni azienda fa tante cose diverse: compra, immagazzina, produce, consegna, vende, assiste, amministra. Ognuna di queste attività costa. Il cliente, però, non paga le attività. Paga il risultato finale, e lo paga quanto lui pensa che valga.

Il margine dell'azienda, nella logica di Porter, è la differenza tra quello che il cliente è disposto a pagare e il costo di tutte le attività che servono per dargli il prodotto o il servizio. Se una attività costa più del valore che aggiunge agli occhi del cliente, consuma margine. Se aggiunge molto valore e costa poco, è lì che l'azienda si distingue dai concorrenti.

La catena del valore è lo strumento per vedere queste attività una per una, invece di guardare solo il risultato finale in fondo al conto economico.

Quali sono le attività primarie e quelle di supporto?

Porter divide le attività in due gruppi.

Le attività primarie sono quelle che toccano direttamente il prodotto e il cliente:

1. logistica in entrata: ricevere, controllare e immagazzinare materie prime e merci
2. attività operative: produrre, assemblare, confezionare, erogare il servizio
3. logistica in uscita: spedire, consegnare, gestire gli ordini dei clienti
4. marketing e vendite: farsi conoscere, fare preventivi, vendere
5. servizi post-vendita: installazione, assistenza, ricambi, garanzie

Le attività di supporto rendono possibili le primarie:

• infrastruttura dell'impresa: direzione, amministrazione, finanza, controllo di gestione
• gestione delle risorse umane: selezione, formazione, organizzazione del personale
• sviluppo della tecnologia: progettazione, ufficio tecnico, ricerca, sistemi informativi
• approvvigionamenti: scegliere i fornitori e negoziare gli acquisti

Non serve rispettare lo schema alla lettera. Un'impresa di servizi non ha una logistica in entrata vera e propria, un commercio non ha una produzione. Lo schema è un promemoria per non dimenticare nessuna attività.

Come si usa la catena del valore in una PMI?

I manuali la presentano come strumento di strategia per grandi gruppi. In una PMI funziona bene se la traduci in numeri. I passaggi:

1. Elenca le tue attività seguendo lo schema, con le parole che usate in azienda.
2. Assegna a ogni attività i suoi costi: le persone che ci lavorano (in proporzione al tempo), i materiali, i servizi esterni, gli spazi.
3. Chiediti se il cliente la paga. Per ogni attività, c'è una voce di prezzo che la copre? Il cliente la percepisce come un valore?
4. Confronta con il mercato. Quali attività fai meglio dei concorrenti? Quali peggio, o a un costo più alto?

Il punto 2 è quello che richiede più lavoro, ed è lo stesso che si fa con i centri di costo nel controllo di gestione. Il punto 3 è quello che porta più sorprese.

Un esempio con i numeri

Prendiamo un'azienda di esempio che produce e monta arredi su misura per negozi, con 2,4 milioni di fatturato e un utile prima delle imposte di 90.000 €, il 3,75%. Il titolare divide i costi per attività:

Attività	Costo annuo	Il cliente la paga?
Acquisti e magazzino materiali	180.000	dentro il prezzo
Produzione in falegnameria	1.280.000	dentro il prezzo
Consegne	110.000	in parte, con un forfait
Commerciale e preventivi	190.000	dentro il prezzo
Progettazione e ufficio tecnico	120.000	no
Montaggio e assistenza	260.000	in parte, 140.000 €
Direzione e amministrazione	170.000	dentro il prezzo
Totale	2.310.000

Due righe saltano fuori.

Montaggio e assistenza costano 260.000 € l'anno, ma il listino prevede un montaggio a forfait che porta 140.000 €. Ogni anno 120.000 € di montaggio sono regalati. Il forfait era stato deciso anni prima, quando i negozi erano più piccoli e i montaggi duravano un giorno.

Progettazione costa 120.000 €. L'ufficio tecnico prepara circa 400 progetti di preventivo l'anno e ne vengono accettati 100. Ogni ordine acquisito porta con sé 1.200 € di progettazione, mai messi in conto.

Le azioni possibili sono concrete. Montaggio a preventivo in base ai giorni di lavoro. Progettazione fatturata a parte e scalata dall'ordine se il cliente conferma. Meno preventivi gratuiti ai clienti che non comprano mai. Se l'azienda recuperasse anche solo metà dei 120.000 € del montaggio, l'utile passerebbe da 90.000 a 150.000 €, senza vendere un mobile in più.

Catena del valore e filiera sono la stessa cosa?

No. La catena del valore riguarda le attività dentro la tua azienda. La filiera, che Porter chiama sistema del valore, è l'insieme delle catene di tutte le aziende coinvolte: i tuoi fornitori, tu, i distributori, il cliente finale.

Guardare la filiera serve a capire dove si concentra il margine. In molti settori chi sta vicino al cliente finale guadagna di più di chi produce. Per una PMI questo apre domande strategiche: conviene fare da sé una fase che oggi compri, o comprare una fase che oggi fai? È il ragionamento del make or buy, che va sempre fatto con i numeri e non a sensazione.

Cosa c'entra la catena del valore con il vantaggio competitivo?

Per Porter un'azienda batte i concorrenti in due modi: costa meno a parità di valore, oppure dà più valore a parità di costo. La catena del valore dice in quale attività si gioca la partita. Un'azienda può avere un vantaggio nel servizio di assistenza e uno svantaggio nella produzione, e decidere di conseguenza dove investire. Ne parliamo nell'articolo sul vantaggio competitivo.

Cosa succede quando si conoscono i costi di ogni attività?

Lo mostra il caso di Andrea Messinese, che con Emilio Zorini guida Stigma Consulting SRL, strategie di marketing per family hotel e villaggi vacanze. L'azienda cresceva, ma i prezzi erano fissati a sentimento e mancava una chiara comprensione della redditività delle diverse business unit. Con il controller Domenico ha diviso i costi per business unit, fra fissi e variabili, e calcolato il margine di ogni servizio. «Ha significato raddoppiare quasi tutti i nostri prezzi», racconta Andrea.

Con quei numeri sono arrivati prezzi ricalcolati sui costi reali e un nuovo pacchetto di servizi. In 8 mesi il fatturato è passato da 356.000 € a 500.000 € e l'EBITDA dal 9% al 22%. La storia è nel caso studio di Andrea.

Cosa fare lunedì mattina?

Disegna su un foglio la catena della tua azienda, con cinque o sei attività al massimo. Accanto a ognuna scrivi quante persone ci lavorano e una stima di quanto costa in un anno. Poi fai una sola domanda per ogni riga: il cliente la paga? Le righe dove la risposta è «no» o «non so» sono quelle da guardare per prime.

Domande frequenti

Chi ha inventato la catena del valore?

Michael Porter, nel libro «Competitive Advantage» del 1985. In italiano il libro è uscito con il titolo «Il vantaggio competitivo».

La catena del valore serve anche alle aziende di servizi?

Sì. Le attività cambiano nome (accoglienza, erogazione, follow-up) ma la logica è la stessa: ogni attività ha un costo, e il cliente ne riconosce il valore oppure no.

Che differenza c'è tra catena del valore e valore aggiunto?

Il valore aggiunto è un numero del conto economico: la ricchezza prodotta dall'azienda dopo aver pagato i fornitori esterni. La catena del valore è uno schema per scomporre l'azienda in attività e capire quali generano quella ricchezza.

Ogni quanto va rifatta l'analisi?

Una volta l'anno basta per la mappa completa. I costi delle attività più critiche, come il montaggio dell'esempio, vanno invece seguiti ogni mese.

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